想像一下，你打開報紙，看到一則讓人驚訝的新聞：全國最大的石油公司主動要求政府提高加油站的汽油稅。文章裡寫著，這家公司是出於環保和經濟雙重考量才這麼做。你心裡可能會冒出一個問號：這種事真的會發生嗎？
其實，這樣的事真的曾經發生過——在 1992 年的瑞典，OK 石油公司成功地遊說政府提高含鉛汽油的稅率。這個讓人意外的舉動，其背後原因正是 OK 全新的高辛烷值（98） 無鉛汽油 —— 這種燃料不但比其他汽油更乾淨，還保有優異的引擎效能。
因為這項政策正好符合瑞典政府當時的潔淨空氣政策，也符合他們支持的國際公約，所以政府決定配合加稅，而因為當時市場上只有 OK 有這款無鉛汽油，這項稅制讓他們在價格上取得明顯競爭優勢。
OK 的 Per Wadstein 表示：「這麼一來，競爭對手也只能跟進。」，這結果使整個瑞典的空氣因此變得更加清新乾淨。
經濟和生態，常常被放在對立的位置，像是在「獲利」與「環保」之間做選擇。很多人認為，企業要嘛賺錢、要嘛顧地球，兩者難以兼得，然而 OK 石油的例子告訴我們，事實上這並不是非黑即白的互斥選擇。
有趣的是，「economy（經濟）」和「ecology（生態）」其實都源自同一個希臘字根 eco-，意思是「家」（house）。
從詞源來看，經濟與生態並不是對立的概念，相反的，他們是同屬於一個更大的整體概念。那麼，我們究竟該怎麼做，才能既了解又妥善管理我們共同的「家」——這顆地球——並讓產業與社會都能長久受益呢？
由麻省理工學院（MIT）組織學習中心所推動的「為永續未來而生的系統思考」計畫，提供了一整套原則、實務方法與操作流程，強調並強化長期經濟發展與生態永續之間的綜效連結。這個計畫的目標，是幫助產業界的決策者不只建立一套理念架構，也能具備實用工具，以打造出財務健全、同時又能兼顧環境永續的公司；除此之外，該計畫也希望創造一種學習型環境，讓各方利害關係人能一起面對並討論當今重大議題，期望在此場域中，讓參與者腦力激盪，近一步創造出無人想過的新穎策略以應對目前棘手的全球性問題。
那麼，我們所說的「永續」，到底是什麼意思呢？
一個永續的社會，指的是能在長期自我延續的社會——使用資源的速度不超過資源再生的速度，並且產生廢棄物的速度，也不超過環境能自然吸收與處理的能力——在這個觀念下，所謂「永續的組織」，指的是一間能夠提供顧客滿足生活所需商品與服務的公司，一方面維持健康的財務狀況，另一方面也不以破壞自然為代價，而是與環境共存共榮。
過去對企業而言，發展環境友善的經營模式還是一種「選擇題」——只有那些有時間、有餘力、也有興趣的公司，才會投入這件事。
但現在，這個議題正逐漸走向主流，從以下幾點明顯的趨勢看見改變正在發生：
那麼，企業經理人該如何用「系統性思維」來看待永續的未來？他們又該如何在經濟成長與生態存續之間，找到平衡點？
為了回應這樣的挑戰，公司必須擴展現有的策略視野，將經濟利益與環境議題同時納入策略考量，進而發展出 W. Edward Stead 和 Jean Garner Stead 所提出的概念——「永續策略（sustainability strategies）」，讓企業不只是應對問題，更能成為未來改變的推動者。
源自瑞典的 The Natural Step（自然之道）運動，為企業提供了制定永續策略的一套清晰概念框架：The Natural Step 是由 Karl-Henrik Robèrt 博士創立，被認為是全球最有效的永續行動之一，能夠讓不同的社會、商業與環保利害關係人，依循自然系統的基本科學原則而共同方向協作。
這套方法已廣泛被企業管理者、城市社區、公民團體、弱勢青少年與學校學生實踐與應用，並透過書籍、有聲資料、桌上遊戲及 CD-ROM 等方式，將此概念在瑞典普及宣傳到幾乎每一戶家庭；其核心精神在於，不將當前的環境問題歸咎於特定部門，而是鼓勵社會每一份子共同尋找有效的解決方案。
The Natural Step 的四項指導原則，也被稱為「四大系統條件」⁴，其理論基礎來自熱力學定律——物質無法憑空消失，並傾向擴散與失序。——企業可以藉由這四項條件評估其產品與服務是否同時具備經濟可行性與生態永續性，瑞典多家大型企業也已在此架構下，調整其商業策略。
舉一案例，瑞典的 ICA 超市連鎖體系，經常接獲顧客詢問其冰箱與冷凍設備是否釋放 CFCs（氯氟碳化物）；在深入了解四大系統條件後，ICA 的管理團隊與其主要供應商 Electrolux（美國品牌名為 Eureka）展開了協調對談：ICA 表示 CFCs 屬於無法自然分解的人造物質，違反系統條件第二條，並詢問若要全面淘汰此化合物需付出的成本；而 Electrolux 的設計團隊初步回應表示可改用另一種持久且相對 CFCs 已較無害，但仍是非天然的化合物「軟氟冷媒（soft freons）」，且這樣的轉換需耗資約 10 億瑞典克朗（約 1.4 億美元），而後，ICA 執行長給出的回應是：「你怎麼會希望我投入 10 億克朗，製造一種『終究會被淘汰』的產品？請提供一個更適合的替代方案。」
Electrolux 過去並未接觸過 The Natural Step 方法，因此致電給 Robèrt 博士，表示希望深入了解這套「系統條件」；不久後，Electrolux 宣布研發出一種不會破壞臭氧層的中介冷媒⁷，並成功投入生產與市場銷售，作為綠色冷媒使用。如今，他們也正朝向開發對生物完全無害的冷媒前進⁸。
在與 Robèrt 博士及其團隊合作後，Electrolux 開始全面導入 The Natural Step 方法，並以四大系統條件作為企業策略規劃的核心依據。
The Natural Step 的永續原則被整理為四大系統條件，我們可依以下方式理解與應用：
也就是說，化石燃料、金屬與礦物等的開採，不應超過它們能夠重新沉積回地殼的速度，因為這些物質在開採與使用過程中所產生的廢棄物，往往會廣泛擴散並在自然系統中累積，最終超過對人體健康可接受的安全限度。
為此，企業該思考的策略性問題是：「我的組織該如何逐步降低對地下資源的依賴？」
成功案例——瑞典的 OK Petroleum 正在開發一種以有機物為基礎的乙醇燃料。
意即人工合成的物質若無法被自然有效分解，就不應以超過其被自然吸收速率的方式持續生產；否則，這些物質最終也會在自然系統中不斷累積，造成對健康與生態的長期危害。
為此，企業該思考的策略性問題是：「我們如何降低對無法自然分解的人造化學物質的依賴？」
成功案例——Skandic Hotels 停止使用漂白水清洗客房毛巾與床單，此舉不僅節省了大量成本，且未造成顧客投訴⁹。
大自然具生產力的表層（如產氧的森林）不應在再生能力趕不上破壞速度的情況下被持續削減；綠色植物提供人類呼吸所需的氧氣與食物，是維持生命的關鍵。
為此，企業該思考的策略性問題是：「我們是否能減少對會破壞自然生產基礎的行為依賴？」
成功案例—— AMOCO 在印第安納州自然保護區內更換老舊輸油管線時，採取最低干擾的方式進行，因此獲得美國政府機構的獎勵。
考量到地球與大氣層的物理限制（也就是前三項系統條件所揭示的背景），所有人的基本生活需求都必須以不斷提升效率的方式來滿足。
為此，企業該思考的策略性問題是：「我們如何提升資源使用效率？如何減少浪費？」
成功案例——美國明尼蘇達州北部的 Wintergreen Clothing 公司，將回收塑膠瓶製成刷毛布料，用來生產禦寒外套，兼顧資源再利用與功能性。
雖然四大系統條件為發展永續商業策略提供了基本的概念架構，但它們並未說明如何實際應用這些原則以制定與落實策略，而這正是組織學習中的學科與工具可以發揮關鍵作用的地方；例如，系統思考的方法能幫助我們評估政策決策對更廣泛環境系統的長期影響。
系統思考也能提供一個整體性架構，用來理解產業、政府與環境之間在永續發展中的互動關係。舉例來說，美國在 20 世紀的大部分時間裡產業生產力持續提升，這促成了經濟成長與利潤增加的增強環路（R1），但也導致工業廢棄物在環境中不斷累積，進而引發了政府更嚴格的法規干預以降低廢棄量。
同時，消費者對生產活動對環境所造成影響的意識也逐漸提高，創造出對「潔淨科技」的市場需求（R3）；對願意投入研發的企業而言，這可能帶來一種可取代掉非永續生產技術的獲利機會（R4）；然而，隨著法規遵循成本上升，企業利潤可能受到壓縮（R2），進而限制其投資潔淨技術的能力（R4）。
除了系統思考，組織學習中的團隊學習與心智模型同樣具有高度價值，它們能用來幫助建立更具品質的溝通與討論環境。在探討經濟與生態之間的平衡議題時，真正的對話能力——包含深度傾聽、清楚表達自己的思考邏輯、尊重他人觀點、並能覺察與檢視自身與他人的思維模式——都是不可或缺的，透過應用對話與角色扮演等工具，我們能更深入理解多元觀點，進而激發出原本在單一視角下不可能出現的新想法與解決方案。
例如，在一間石油公司舉辦的學習型工作坊中，參與者透過角色對換、對話與共識建立，共同設計出一套新的環境領導力框架：活動中，來自環保工程部門的員工輪流扮演環境爭議中常見的對立角色，包括「官僚政府」、「激進環保人士」與「唯利是圖的大企業」，透過戲謔而誇張地扮演對方的刻板印象，參與者得以跳脫原有立場，重新看見自己對對手的預設與投射；在隨後的對話過程中，工程師們開始理解各類利害關係人背後的動機、邏輯與人性，也更能體會即便與自己立場不同的觀點，其實也具有合理性與價值——這些經驗讓他們在與美國環保署針對《清潔空氣法案》所進行的艱難專案會議中，能更有效率地溝通，提出更具創造力的解法，最終獲得更有實效的成果。
消費者對工業廢棄物累積的關注提高，導致政府對企業施加越來越多的減廢法規限制；然而，法規遵循成本的上升可能壓縮企業的利潤（R2），進而限制其投資於潔淨技術的能力（R4）。
在 20 世紀的產業文化中，普遍存在著一些不利於永續未來的心智模型，若我們想打造一個不同的未來，就必須理解這些深層信念如何影響我們當下的行動，並進一步思考如何重新建構這些假設，使其能促進地球的長期繁榮。
在許多商學院與企業高層決策圈中，經濟系統往往被視為唯一系統，卻忽略了它實際上僅僅是自然系統中的一部分。企業在獲利過程中所產生的社會與環境成本，例如：自然資源的耗用與廢棄物的處理，往往未被納入會計報表之中；如果真正納入對自然系統的影響成本，許多目前看似獲利的企業，可能實際上處於虧損狀態。
更具永續性的觀點認為，地球是所有獲利的來源：意即，如果我經營的是石油公司，那我的利潤來自地底的石油；如果我是木材企業，我的收入來自森林；即使我處於資訊產業，我提供的知識與資訊，也是間接支援其他從地球資源中創造價值的產業。
最終我們必須認識到：經濟系統只是生態系統中的一個子系統。
我們大多在學校被教導：流程從 A 點開始，走到 B 點結束——這種線性思維忽略了行動可能引發的系統性（也就是循環性）的後果，即使我們的初衷是善意的，結果卻常常出乎意料。
因此，我們經常對自己原本的行動所帶來的危害感到震驚且無察覺——例如：那些我們二十年前「安全」埋在地底的化學桶，如今滲漏污染了當地水源；又或者，某項曾為公司帶來數千萬利潤的產品，在幾年後卻讓我們花上數億元清理其造成的環境災難。
更具永續性的觀點，則是將設計、生產與資源回收視為一個循環過程——資源在使用後可再度回到生產流程中，形成重複利用的閉環系統。
在工業時代早期，當時全球人口僅為今日的十分之一，人們普遍認為自然資源取之不盡、用之不竭，基於這種「物資無限」、「自然能吸納一切廢棄物」的假設下，人們沒有理由關注效率、減少浪費或資源再利用的問題，認為我們可以任意產生廢棄物，然後隨意「丟掉」。
然而，更具永續性的觀點指出：我們所能使用的原料其實是有限的，因此必須更有效率地使用每一項資源；同時，我們也必須認清，地球是一個封閉系統，世界上根本沒有所謂「丟掉」這回事——我丟的垃圾，最終可能出現在他人的後院、水源，或居住環境中，凡是我們無法再利用的廢棄物，最終都將成為分散的污染物，對人類與其他地球生命的生存構成潛在威脅。
若將永續策略與組織學習結合起來——前者聚焦於內容（我們要前往哪裡），後者聚焦於過程（我們該如何到達）——能夠為實現經濟與生態的永續發展帶來前所未有的潛力。我們將這種綜效稱為「永續組織學習」（Sustainable Organizational Learning，簡稱 SOL）。
雖然 SOL 尚處於發展初期，我們已可預見實踐者將透過多種學習方式，推動長期的經濟與環境永續目標，包括：
未來在討論企業策略與規劃時，企業將開始思考：「我們應該從事哪些業務活動，才能與永續系統條件對齊？」，這樣得提問及策略思考將深刻影響企業在新產品與服務上的投資決策。透過這樣的過程，SOL 的實踐者將開始使企業的產業循環與自然系統的運作邏輯逐步一致。
SOL 將與其他有類似探索目標的企業組成學習聯盟，透過企業對企業的對話交流，彼此學習在推動永續策略過程中的挑戰與成果。
透過不斷學習與應用 SOL 的核心方法與實務，實踐者將促進自身與組織中的學習，並持續強化企業在面對永續挑戰時的回應力與創新能力。
當我們從「經濟 vs. 生態」的對立視角中抽離，轉而擁抱「綜效連結」的系統性思維，我們將不再把永續視為一種額外負擔，而是企業創新與競爭力的核心動能。本文中瑞典 OK 石油、Electrolux、ICA 超市等企業案例，皆成功的將 The Natural Step 的四大系統條件與組織學習融合，協助企業不僅滿足法規與市場期待，證明經濟與生態並非對立概念，更開創對人類與地球雙重有利的未來。
最終，打造一個真正永續的社會，不只是政策的議題，也不只是企業策略的選擇，而是我們每一個人心智模型的覺醒。當我們開始從「如何與自然共存」的角度思考每一項決策，我們也就開始踏上了通往未來的真正道路──一條以學習為核心、以整體為視角、以共好為目標的永續轉化之路。
