1998年， 在Nike總部擔任高級研究部門的一位主管，有天在一份研究報告中發現在Nike的頂級跑鞋內含有已知的有毒化學及眾多不確定風險的化學品。當她把這份報告拿給產品副總時， 副總卻反問她應該怎麼辦。主管心中想:「 作為產品的主管應該要知道答案啊！ 怎麼會問我們呢？」。 回去思考後， 她體悟到產品材料的選擇是因成本、功能、設計、永續等考量因素， 這是一個複雜的問題， 沒人有完整的答案。問題變成「誰能且應該領導解決這個真正複雜的問題？」。
在之後的幾個月裡，這位主管頓悟了。她想：「Nike 創造產品，我們的第一條格言是，『創新是我們的天性』。我們必須接觸的人是設計師，因為只有這些設計師調整使用的材質，才能避免使用這些有毒物質。」當時Nike有大約25000名員工，有大約300名設計師。她心想：「如果我們先找到5%到10%的設計師，也就是大概15到30人，有了這群核心夥伴就能夠一起做些什麼。於是我就去敲門了。」
主管接著把報告給設計師看，詢問他們的反饋。她表示：「你可以在兩分鐘內判斷出這個人是否被煽動而想做些事情，如果他們沒有，我找下一個人。如果他們有，我就跟他們細談。」
慢慢地，這位主管找到了一群對這件事有熱情的設計師，並將他們聚集在一起，一個新的網絡開始出現。她問這群設計師：「我們有沒有可能設計出一雙頂級的跑鞋，但不用任何有毒化學物呢？」。這個挑戰激勵了大家。兩年內，大約400名設計師和產品經理召開了為期兩天的峰會，頂尖的永續發展專家和高階主管共同探討了永續設計的概念。一場運動在Nike內部誕生了。
Omplexity 系統變革公司在後來階段的三年裡， 協助Nike美國總部建立系統創新部門 (Systems Innovation)。薛博士協助當時的部門主管Santiago Gowland成立了系統創新小組：首先召集了跨部門的利害關係人， 透過內部培訓工作坊建立系統思考的共通語言， 選定幾項複雜的永續議題， 例如綠色化學管理及永續勞工議題等，最後成立專案小組。再透過利害關係人訪談， 繪製了一版內部的永續策略系統圖，並透過工作坊凝聚內部共識。
對於某些企業來說，凝聚內部共識並產出策略圖就已足夠。然而，Nike的故事並未就此打住。這是一個如何從一個系統領導者， 到串聯公司內部的一群變革者， 到供應鏈的外部利害關係人， 最後到產業聯盟夥伴， 如何透過系統思考成立跨部門跨產業協作團隊的故事。
在內部工作坊時Nike發現，身為品牌商的他們，若不與上游供應鏈合作，也無法達成環保無毒的製鞋願景。因此，若能聚集整個製鞋產業與上游之力量，就可將影響力發揮至供應鏈等級，進行永續供應鏈轉型。
為了使供應鏈的各方共同看見永續供應鏈之願景，薛喬仁博士與他的團隊展開深度的外部利害關係人訪談， 他們到印尼與臺灣去訪談各供應鏈的夥伴以及工廠勞工和當地居民， 繪製出涵蓋外部利害關係人觀點的系統圖， 並且舉辦利害關係人工作坊， 透過系統圖看到彼此在系統的位置， 聆聽彼此的觀點與痛點， 建立共同願景。
整個產業主要有四大利害關係人，分別為品牌商（Nike等鞋子之品牌）、第一層製造商（替品牌商組合鞋子的廠商）、第二層製造商（製作鞋子內部的廠商），以及化學供應商（提供第二層製造商原料的廠商）。該供應鏈願景為提升整體供應鏈之綠色量能，增加參與「有害化學物質零排放品牌聯盟」的品牌商數量，第一、二階綠色製造商數量，以及綠色化學供應商的數量。
一二階製造商提升自身綠色量能後，便可以高量能支持品牌商進行永續產品的設計轉型，而第二階製造商也會提升對於其上游－化學供應商的訂單數量，達到雙贏的局面。
*「有害化學物質零排放品牌聯盟」原名為Zero Discharge of Hazardous Chemicals，是一個由不同產業所簽署而成的品牌聯盟，其中包括品牌、供應商、化學供應商等。ZDHC所推出的“Roadmap to Zero Programme" 旨在引領時尚產業消除全球供應鏈中的有害化學物質，並建立更環境友善的製造流程，以保護地球生態系統的健康。
欲達「提升整體永續供應鏈之綠色量能」此願景，供應鏈中的每一角色可與同領域之企業成立學習型組織，協助彼此轉型與成長，亦可與上下游彼此合作學習。除了學習型組織外，其亦可透過規範與合作等方式影響上下游供應商。如品牌商可要求其製造商要遵守特定製程標準，而當其越符合該標準，則品牌商會越優先給該製造商訂單；亦可制定一綠色化學清單，規範上游無法使用之化學物質。化學供應商則可提供綠色化學清單與成本的資料予二階綠色製造商，讓其更好根據下游之規範下適當的訂單。除此之外，化學供應商也需與品牌商制定合作，統一產業中使用綠色化學物質的規格，提升效率與穩定品質。
更多有關學習型組織，可參考 打造學習型組織：解決組織混亂＆系統思考的法則
Nike並未在永續供應鏈就此打住，他們發現，即使他們所使用的材料多麼環保無毒，也只是大海中的一滴水而已，Nike希望可以影響整個服飾產業進行同樣的轉型。為了實現系統性變革，企業與組織需要一個共同語言，以追蹤並評估其對於社會與環境的影響。為此，Nike將「材料永續性指數」（Nike Materials Sustainability Index）貢獻給永續服飾聯盟，其包含Nike歷年來向1400間供應商所蒐集的8萬項材料的永續評比分數。最終，此指數轉變為永續服飾聯盟所使用的Higg指數，使企業與組織在評估永續價值鏈時有一共同標準，並協助永續服飾聯盟達成企業與組織變革之目標。此外，Nike更是將內部工作坊的系統圖分享給永續服飾聯盟Sustainable Apparel Coalition (SAC)， 薛喬仁博士與他的團隊亦在聯盟舉辦工作坊， 協助Nike與其競爭同業一起透過對話繪製出聯盟的策略系統圖。
永續服飾聯盟主要願景為「提升企業商業價值與永續影響」，為達成此願景需仰賴四個關鍵項目，分別為「以Higg作為行業標準」、「公開透明的問責機制」、「消費者的永續選擇」以及「SAC作為其他產業的標竿」。本聯盟關鍵決策者有四，為零售商、品牌商、製造商以及供應商，此四角色共同影響了服飾鏈各個環節的選擇與作為，進而影響整體產業鍊的原料使用以及所排放的廢棄物等。
行業採用Higg指數作為標準有助於建立一透明公開的問責機制，而越多企業與組織採用此標準，會提供更多數據至資料庫中，完善並優化Higg指數，進而影響零售商、品牌商等決策者的作為，發揮企業的永續影響力。
接著談及各界需完成的十個行動，以達成聯盟願景以及四大關鍵項目。公開資訊平台的建立有助於提升公眾對於Higg指數的信任（行動一）。組織與企業之間的溝通與知識分享，會增進彼此對於Higg指數的理解，同時提升採用意願（行動二）。當企業有更多的創新作為時（如Nike推動的無毒供應鏈），將有機會成為業界的標竿企業，也像向其他企業展示不同商業模式與策略的可能性（行動三）。
零售商、品牌商、製造商與供應商在溝通時若能想出一個雙贏的合作模式，對於穩固供應鏈關係會有所幫助，提升彼此之間的信任感（行動四）。當越多企業分享自身如何透過商業價值與永續影響力時，便會有更多的成功商業案例以說服其他組織在商業上實踐永續影響力的合理性（行動五），也會促使其他企業思考公司若不進行相關作為，於長期將會面臨的風險與機會。而當越多企業了解永續轉型的商業合理性，便會投入金錢以投資永續相關研發，使產品在設計或是製作時更符合永續價值（行動六）。此外，企業內部的領導力與對外的公開承諾，會影響企業投入於永續產品等的投資經費，亦會更願意分享自身如何結合永續與商業價值，同時也會公開揭露企業永續作為的數據，增加同業與競爭者的同儕壓力，進而一同加入永續變革的行業（行動七）。
企業的領導力與對外的公開承諾將促成其他產業的組織與企業將永續概念導入企業中，也會有更多產業中的合作夥伴出現，而此時SAC便可作為其他產業轉型的標竿，提供他們指引與協助（行動八）。政府的法規要求與規範對於產業轉型亦有重大影響，也會透過供給方的轉換影響消費者選擇與消費模式（行動九），為了吸引更多消費者購買自家產品，零售商等業者進行轉型意願即會提升（行動十）。
以聯盟的策略系統圖為基底，永續服飾聯盟從2009年開始推行了各項行動。截至2020年止，該聯盟成功達成許多項目，如將Higg指數的用戶增加至21,485個組織、召集全球超過250位利害關係人共同研擬Higg指數的發展、以及與四位關鍵夥伴發展良好合作關係等。
能在十年內有如此的成功與轉變，即是聯盟會員秉持著Ego（自我意識） to Eco（生態意識）的心智模式，不將眼界限縮於企業本身之營利與獲利，而是考量到營業項目對於生態整體的影響以及身為企業所需承擔的責任；同時，也是因各個聯盟會員有著系統領導的全局觀，將自身遇到的問題擴大至供應鏈與產業層級做討論，才得以使不同利害關係人甚至是競爭者之間行跨域溝通，共同朝向聯盟目標邁進。
