在商業世界里，我們時常會看到這樣的場景：一家企業經歷多年穩步增長後，業績突然急轉直下。或者，一位一向備受贊譽、薪酬優厚的資深經理人，突然接連遭遇失敗。這是為什麼？
我們將會看到，大多數組織和個人都具備適應新情況和新挑戰的能力。只要成功的基本原因沒有改變，他們就能夠學習和進步。但有時，管理者和企業會對舊有的運作方式和決策模式產生依賴，從而無法在新環境中良好運轉。結果就是衰退。要理解導致這種轉變的強大動力，我們需要深入研究這些組織和管理者所處的系統。
適應與成癮
適應和成癮之間的差別十分微妙。適應，是指我們觀察到問題的症狀後，採取一種能夠抵消問題本身的行動。成癮，則是我們觀察到問題的症狀後，採取一種壓制症狀、卻讓實際問題惡化的行動。
舉個例子。假設你剛搬到一個新地方，發現自己經常獨自一人。社交關係的數量和質量，是衡量個人系統健康程度的重要指標。如果搬家導致了孤獨感，那麼你系統的健康水平就會下降。面對孤獨，一種適應性的做法可能是積極參與新社區的活動，在新工作單位結識朋友，或者加入幾個與自己志趣相投的社團。
在"Adaption"這張圖（見第2頁）中，可以看到這一過程背後的因果機制。如果社交生活的質量對你很重要，那麼任何引發孤獨感的變化實際上都會降低系統的健康水平。經過一段延遲後，你所感知到的健康水平也會隨之下降。當感知健康下降時，感知健康與期望健康之間的差距（也就是你認為自己所處的狀態，與你想要達到的狀態之間的差距）就會擴大。於是你採取行動來縮小這個差距。在一個適應性系統中，行動的結果會抵消問題，讓系統的健康水平恢復。整個過程構成一個平衡迴路，讓感知健康始終貼近你真正期望的健康水平。
現在我們來看另一種情形，成癮的情形。假設你感到孤獨時，沒有去認識新朋友，而是喝了幾杯酒。酒精會抑制大腦中負責產生孤獨感的情緒中樞。於是，短期內，酒精壓制了孤獨的症狀，比如悲傷、自憐等等。但如果你喝酒過量，社交生活的質量反而會進一步惡化，讓你更加孤獨。你為緩解問題而採取的行動，最終只會讓問題更嚴重。
成癮所涉及的因果關係，與適應相比有兩處微妙的不同（見第3頁"成癮"圖）。第一，我們採取的行動，其結果只是提升了我們對系統健康狀況的感知，系統的實際健康狀況並未因此改善。第二，這個行動實際上正在損害系統真實的健康。
因此，成癮是這樣一個過程：外部問題把我們推入一個迅速自我強化的破壞性循環。到最後，我們甚至無需外部問題來觸發行動，僅憑自己的成癮行為就能不斷製造出內部問題，就像一個人靠喝鹽水來解渴。
不幸的是，從適應滑向成癮其實相當容易，因為衡量一個系統的真實健康狀況本身就很困難。我們往往依賴症狀（也就是間接指標）來判斷系統的感知健康狀況。而關於症狀的信息通常要經過延遲才會傳到我們手中，其中還可能夾雜著刻意的偏差或隨機誤差。結果，我們採取的行動最終會損害真實的健康，因為短期症狀讓我們感覺比之前更好了。吸煙就是這種模式的一個典型例子：它能帶來即時的愉悅感，卻也會在長期內損害健康。
我們可以把適應和成癮這兩個概念，應用到廣泛的行為當中。作為個體，我們可能對可卡因或其他毒品、咖啡、香煙、巧克力、糖等許多東西產生依賴。但這兩個概念同樣有助於我們理解更宏觀的社會現象，比如不斷膨脹的監獄人口、對化石燃料的巨額補貼、農藥使用量的持續上升，以及某些家庭對暴力的依賴。舉例來說，假設一位父親把安靜、尊重和順從等同於親情。當家人沒有給他這些感受時，他就動手打人。家人瞬間安靜下來，照他說的去做，和諧的表象隨之恢復。但當然，家庭成員之間的人際關係已經因暴力而受到了極大的傷害。此後會出現更多的不服從，進而招致更多的暴力。這位父親可能會形成一種對武力的依賴，把它當作維持家庭表面和諧的手段。然而令人痛心的是，暴力從長遠來看只會摧毀這個家庭。
組織中的成癮反應
企業往往會對過去帶來成功的行為模式產生依賴。它們會持續推行早已不再有效的政策，直到組織內部出現某種崩潰，比如技術外包過度到幾乎喪失內部能力為止。這類失敗的發生，往往源於支配企業成功的反饋迴路出現了一種被稱為"主導權轉移"的現象。
系統中的"主導"迴路，是在某一段往往頗為漫長的時期內，主要支配系統行為的那個迴路。當某個迴路佔據主導地位長達十年甚至更久，圍繞著激活這個成功迴路的關鍵槓桿點，就會成長出一整代管理者、一整套控制體系，甚至一套神話，比如"促銷永遠是應對銷售低迷的答案"。企業領導者把這些槓桿點視為繁榮的關鍵，並採取行動不斷強化它們。
但最終，任何迴路都會失去主導地位，另一套因果機制會變得更加重要。這時，慣用的槓桿點不再能帶來成功，而管理者手中留下的，只是一堆失效的政策和不再適用的神話。此時，企業本該大刀闊斧地修訂政策。但它常常只是重新定義成功的衡量標準，讓舊政策看起來依然可取。這是為什麼，我們又該如何避免它發生？
市場增長模型：Ace電子公司的主導權轉移
我在上世紀六十年代第一次真切地感受到主導權轉移這個概念，當時接觸到麻省理工學院斯隆管理學院工業動態學小組早期成員戴維·帕克（David Packer）建立的一個模型。這個小組的研究後來發展出一套優雅的理論，被稱為"市場增長模型"，用以說明主導權轉移的機制及其重要性。
帕克和他的同事們把系統動力學應用到一家我姑且稱之為Ace電子公司的企業身上。Ace公司創立初期擁有極具優勢的產品，銷售量的唯一限制在於公司的市場營銷和銷售能力。支配公司利潤的主導迴路，由不斷擴張的銷售團隊、持續增長的訂單和積壓、不斷擴大的生產能力，以及持續增加的交付量構成（"市場增長"圖中的R4）。由於營銷和銷售部門的預算按銷售收入的一定比例核定，其預算隨之擴大，銷售團隊也進一步壯大。這個迴路推動了公司的快速增長。
在Ace公司很長一段時間里，市場增長迴路始終佔據主導地位，一批深諳如何驅動這個迴路的人也隨之在公司中晉升。然而，主導權最終發生了轉移（"市場增長"圖中的B5）。銷售團隊接下的訂單遠超工廠的生產能力，訂單積壓開始增加。在這個技術高度複雜且瞬息萬變的市場里，銷售團隊無法承諾及時交貨，接單能力也隨之下降。銷售額開始下滑。此前，擴大銷售團隊能夠增加利潤；如今，它反而在蠶食利潤。
你可能會認為，從R4迴路到B5迴路的這種主導權轉移，管理者應該能夠立刻察覺。但在一家大公司里，尤其是當數據系統主要圍繞強化迴路而設計時，身處其中的人往往很難察覺到這種轉變。而當許多人出於自身利益或職業考量，格外強調營銷職能的重要性時，他們甚至可能否認利潤的支配權已經轉移到生產環節這一事實。
當我們在不知不覺中陷入主導權轉移的處境時，往往會互相指責彼此對公司境況惡化的責任。Ace公司正是這種現象的典型例子。我們可以想象，公司領導層為銷售團隊為何不復往日水準而苦惱，絞盡腦汁思考需要什麼樣的新激勵措施才能讓銷售團隊重整旗鼓。但在主導權轉移的情形下，問題實際上源於系統內部，源於對舊有做事方式的依賴。管理者可以盡力鞭策銷售團隊，卻依然無法讓銷售回暖，因為當控制權已經轉移到另一個迴路時，系統根本不會對這類施壓做出反應。
作為Ace公司未能適應變化所帶來的一個尤其具有破壞性的結果，公司後來對一種新的短期"解決方案"產生了依賴：裁員。許多公司都陷入了這樣的陷阱：為了讓下一季度的財報數字好看，選擇裁掉員工。裁員能降低成本，暫時推高利潤。但如果處理不當（而這種情況並不少見），裁員也會大幅削弱員工隊伍的質量和規模，鈍化公司的競爭優勢。隨著市場份額不斷萎縮，公司又不得不裁掉更多員工來提振利潤。裁員的成癮循環就此形成，並牢牢佔據主導。
打破成癮為何如此困難
如果成癮的陷阱如此顯而易見，為什麼擺脫成癮過程卻如此困難？有三股主要力量，阻礙著個人或組織打破成癮循環的努力。
戒斷之痛。 原因之一在於，戒斷的過程極為痛苦。前面提到，在成癮系統中驅動我們行動的感知健康，受到兩個因素的影響：實際健康狀況，以及我們所採取行動帶來的後果（見第3頁"成癮"圖）。這些成癮性行動的後果，會持續損害實際健康狀況，這意味著我們不得不採取越來越多的成癮行為來抵消這些後果。整個過程會演變成一個不斷升級的螺旋。
共生依賴。 一旦我們陷入成癮的陷阱，系統中各個部分竟然會相互勾連，共同維持這種成癮行為，這一點令人驚訝。系統為了支撐成癮行為而進行的這種微妙的重組，被稱為共生依賴，也是打破成癮如此困難的另一個原因。
目標漂移。 成癮有多種表現形式。其中一個有趣的變體，發生在系統中加入了一條因果關聯之後，通常被稱為"目標漂移"：如果得不到我們想要的東西，我們就開始想要我們所得到的東西。當我們降低自己的期望時，成癮就會導致目標持續惡化。
如果得不到我們想要的東西，我們就開始想要我們所得到的東西。
舉個例子。設想一家企業不斷借債來維持運營。企業健康狀況的一個指標是債務權益比，行業中有相應的標準，說明健康企業的債務與權益之間應保持的合理比例。當債務超出這一水平時，公司會努力提高盈利能力，或者出售資產來降低債務。但如果這些努力沒有奏效，債務權益比依然居高不下，管理層可能會逐漸習慣較高的債務水平，不再努力去降低它。公司的發言人甚至可能提出各種精心構造的理由，說明為何較高的債務水平也是可以接受的。當然，從長遠來看，高企的債務水平足以致命。
理解並改變系統結構
成癮行為的自我延續、自我破壞的循環，看起來往往格外頑固。但成癮的循環是可以打破的，這能讓我們對主導權轉移的情形做出更具適應性的回應。
打破組織中成癮反應的關鍵是什麼？一個可行的起點，是讓我們自己熟悉系統行為的規律，並學會運用這些規律（可參考彼得·聖吉的《第五項修煉》）。系統行為的大多數原理都直接適用於成癮過程，其中蘊含著解決問題的線索（見第4頁"超越組織成癮"）。
應對組織成癮最有效的方式，是深入理解這個系統。當我們做到這一點，就能預見到主導權即將發生的轉移，提前做好準備，主動設計出適應性的應對方式，讓自己遠離成癮性的應對方式。我們還可以借此發現機會，創建新的反饋迴路，來推動一次理想的主導權轉移。但要提防花費太多時間去建立那些永遠無法佔據主導地位的迴路。關鍵在於做出能夠真正牽動整個系統、把它帶上一條不同路徑的改變。
要擺脫個人的成癮，我們往往需要相信系統本身具備改變的潛力。同樣，在組織當中，如果我們能夠建立起對團隊協作能力的信心，相信彼此會保持承諾，並以能夠在長期內產生令人滿意結果的方式共同應對問題，我們就能一起熬過戒斷的過程。在裁員浪潮之下，商業世界的人員流動率居高不下，員工也因此更難對任何人抱有信任，或者建立長遠的視角。然而，唯有信任才能幫助一個組織建立起穩定感。儘管各種壓力都在把我們推向相反的方向，我們仍然必須努力培育一種信任的文化。
赫爾曼·戴利（Herman Daly）是可持續發展領域備受尊敬的經濟學家，他曾說過一句話，深刻契合本文所討論的挑戰："通向可持續發展的道路，其實並不難找，只是我們從未真正去找過，所以至今仍不為人知。"讓我們開始為組織的成癮問題，尋找長期的解決方案。
