前言
在這個不確定與複雜網絡的時代，沒有系統思考支撐的策略，往往看似是當下的解方，卻在未來成為阻，拖慢組織成長，也逐漸失去利害關係人的信任與支持。 這正是 Cosmic Conference 2025 所關注的核心議題。以「The System Is the Strategy（系統即策略）」為主題，旨在協助領導者從「不斷親自救火的英雄型領導」，轉變為「能設計結構的系統架構師」，將注意力從一次次事件解決轉向重塑系統運作邏輯，真正開啟從救火（firefighting）到建構未來（future-building）的轉變。
Marilyn 與 Cosmic Centaurs 簡介
Marilyn Zakhour 是 Cosmic Centaurs 的創辦人兼執行長，這是一家組織與領導力發展顧問公司，致力於協助領導者打造讓人才與創意得以蓬勃發展的工作場所。Marilyn 的經驗橫跨新創公司與大型企業——包括曾擔任 EMAAR 的行銷長及杜拜歌劇院（Dubai Opera）負責人——她將策略願景與創新的敏捷性完美結合。她擁有 INSEAD 的高階 MBA 學位及十年的創業經驗，堅信真正的價值創造來自於培養安全的空間與清晰的協作流程。
在此理念的引導下，Cosmic Centaurs 與各組織合作，融合策略、文化與同理心，協助團隊重新構想工作模式，並創造持久且具意義的變革。
Darren 與 Omplexity 簡介
葉皇良 (Darren Yeh) 是 Omplexity 的總經理，與全球的財富持有者及機構網絡合作，致力於再生我們的社區與地球。 他的系統變革之旅始於代表台灣參加聯合國全球青年領袖峰會，隨後擔任聯合國及白宮的國際傑出青年大使。在過去十年間，他曾與 BMW 基金會、OPPO、羅斯柴爾德家族（Rothschild family）及環境保衛基金會（Environmental Defense Fund）等組織合作，將系統思考融入策略與協作之中。 Omplexity 深信轉型始於共同的理解，因此採用參與式系統繪圖（Participatory Systems Mapping）來識別槓桿點、轉變心智模式，並在亞洲、美洲與歐洲建立聯盟以推動持久的變革。
正文
共同看見系統 (Seeing the System Together)
Marilyn:
我常開玩笑說，顧問最愛從策略和結構下手，因為這些最容易放進簡報裡。但真正的苦工在於關係和心智模式（Mental Model）這部分。你能多花點時間解釋你們如何與領導者談論這些概念嗎？
(來源參考：FSG - The Water of Systems Change)
Darren:
我們通常從「視覺化」開始，因為領導者往往認為自己完全了解現實——但在大多數情況下並非如此，因為大多停留在外顯的結構性變革（政策、過去經驗、現有資源）。透過系統繪製流程，我們進行利害關係人訪談、收集洞察並找出因果關係。我們試著進入到下一個層次，半外顯的關係性變革（關係與連結、權力動態）將這些資訊視覺化後，能為領導者提供一張清晰的系統全貌圖，這往往會帶來真正的「頓悟」時刻。 視覺化能促成對現況的「共同理解」，以此為基礎，我們進入到最深最不可見的層次，轉型性變革（心智模式）。我們利用系統圖來引導策略討論，探討如何轉變系統，並統一組織內部的溝通語言。當每個人都擁有相同的心智模式時，集體邁向有意義的變革才成為可能。
Marilyn:
你在演講中展示了一張圖表，比較了系統變革、部分系統再設計、與系統優化影響。系統變革需要較長的時間，但其影響是指數級的。然而，政府和企業都面臨較短的規劃週期，領導者該如何平衡短期期望與系統變革所需的長期投資？
(來源參考：Deep Transitions, Johan Schot)
Darren:
許多領導者難以保持系統變革所需的耐心。然而，疫情是一記警鐘——它提醒我們所有人都是相互連結系統的一部分，而韌性需要跨越組織邊界的協作。 平衡短期成果與長期系統變革的關鍵，在於識別「捨本逐末」（Shifting the Burden）基模所描述的動態——即快速解方與根本解方之間的張力。如果短期行動能為更深層的長期變革創造空間與動能，那麼它就是有價值的。真正的領導力在於解決眼前的需求，同時投資於能隨著時間強化系統的結構性解方。
Marilyn:
當你向我們展示系統變革方法的四大階段時，有人問到：哪個階段最具挑戰性，你們如何克服？
Darren:
「行動規劃」階段是最具挑戰性的。它需要整合多元的觀點，而這些觀點起初往往是相互衝突的。要克服這一點，需要深刻的理解、扎實的研究以及細心的引導來建立共識。 人們傾向於在穀倉（Silos）中思考——只專注於自己的利益。我們的角色是幫助他們從「小我」（Ego）轉向「生態」（Eco）。透過使用系統圖來視覺化共同目標並促進結構化對話，我們創造了一個能讓協作與集體當責（Collective Ownership）浮現的空間。
什麼是系統基模？
Darren:
系統基模（System Archetypes）是彼得·聖吉（Peter Senge）在《第五項修練》中提出的概念，其功能就像語言中的文法。就像文法讓我們能組成連貫的句子，基模幫助我們識別系統中重複出現的結構與行為模式。它們簡化了複雜性，使我們能夠理解系統如何運作，反思潛在的動力，並設計更有效的介入措施。
Marilyn:
我知道你們很多客戶是在非營利和公共部門，但你們如何將這套方法應用於營利性組織的環境中？
Darren:
它適用於許多情境。例如：
Marilyn:
Darren 你既是系統思考的引導者，也是 Omplexity 的總經理，領導著自己的團隊與組織。我很好奇——你自己是如何在管理與領導中應用系統思考的？
Darren:
我們會建立自己的系統圖，並在公司年度策略會議中進行討論，以確認關鍵行動。但更重要的是，系統圖只是第一步——它真正的價值在於利用它來促進開放的對話。 當團隊成員共同創造點子與介入措施時，他們會產生真正的歸屬感與賦權感。決策不再被視為是「Darren 的」，而是「我們的」。這種共同的主人翁意識成為將想法轉化為行動的強大動力來源。
Marilyn:
當領導者一開始沒有建立好系統時，他們自己往往會成為瓶頸。有哪些個人系統或實踐能幫助你保持作為「槓桿點」而非「瓶頸」？
Darren:
我使用「冰山模型」（Iceberg Model）來看待表面事件之下——不是為了歸咎責任，而是與團隊一起探索模式與底層結構。 我也鼓勵開放對話，並與員工共同創造簡單的系統圖，以建立共同理解與對齊。這創造了誠實溝通與集體學習的空間。 最終，領導者需要賦權他人，讓他們對成功負起責任。當人們理解系統時，他們會較少關注個人功勞，而更專注於建立一個更強大、更具協作性的組織。
Marilyn:
那麼就個人而言——系統思考如何讓你受益？
Darren:
它給了我專注與內心的平靜。透過專注於一個清晰的方向——我的北極星——我避免了混亂。這種清晰創造了一個正向的增強迴路：更多的專注帶來內心的平靜，進而帶來更多的能量、清晰度與成就感，這反過來又再次強化了專注。
Marilyn:
現在進入四個快問快答。
Darren:
