近年來，全面品質管理（TQM）不再只是製造業改善流程的工具，也開始被應用在不同產業的營運管理中。1980 年代，許多製造商因為新競爭者的出現，開始重新檢視自身產品品質；到了 1990 年代，服務業也開始面對類似的品質挑戰。1990年，聯邦快遞率先成為首家榮獲麥肯·鮑布里奇國家品質獎的服務業企業，正是這一趨勢的最佳印證。
然而，服務品質的重要性並不僅限於銀行、保險或快遞等服務業。隨著全球競爭環境日益激烈，製造業企業也逐漸意識到，不能只專注於產品品質，同樣必須重視服務品質的提升。
提升服務品質能帶來許多好處。例如，留住既有顧客的成本通常低於開發新顧客。而被顧客認為服務品質較高的企業，也往往能收取較高的價格。不過，真正困難的是，企業要如何穩定地做到這一點。
在急於收割提升服務品質所帶來的效益時，企業可能過於倉促地借鑑製造業的過去經驗。然而，兩者之間存在重要差異，使得提升服務品質更加難以捉摸。
產品和服務最明顯的差異，是產品可以被看見、觸摸，也能在出貨前檢查，但服務通常是在互動當下才被顧客感受到，事後很難像產品一樣重新檢驗。在服務「交付」的當下，所有提供服務所需的要素必須同時到位，才能為顧客提供高品質的服務。根據 Jan Carlzon 在其廣受好評的著作《關鍵時刻》中的觀點，每一次這樣的互動，都是決定您是否被視為高品質服務機構的「關鍵時刻」。
顧客眼中的品質，是由每一次與第一線人員接觸的關鍵時刻所決定的。企業投入大量資金在設備、場地與人員上，但顧客最後是否認為服務有品質，往往取決於這些短暫的互動經驗。這些關鍵時刻為數眾多、稍縱即逝，且難以衡量，甚至根本無從測量。然而，一家服務企業的長期聲譽與成敗，卻在很大程度上取決於此。這意味著，許多企業對第一線人員的投資遠遠不足。究竟有多少「關鍵時刻」，實際上成了顧客的「絕望時刻」？
「服務是無形的，既無法觸摸，也無法感受，更無法在服務完成後進行檢驗。在服務『交付』的當下，所有提供服務所需的要素必須同時到位，才能為顧客提供高品質的服務。」
對某些企業來說，提供高品質服務，似乎就像建立一套即時供應（JIT）系統：讓人員、資訊與資源在顧客需要的時候剛好到位。在 JIT 生產系統中，透過確保每個生產環節僅備有足以供應下一批次的庫存，將整個工廠的存貨維持在最低水準。然而，將 JIT 理念過度套用於服務領域，卻是相當危險的。
在製造業中，產品設計通常已經事先完成，重點在於讓生產線穩定運作。生產線上的變異可透過管制圖加以控制與維持。然而在服務的情境中，第一線人員必須隨時準備好提供服務，而這項服務的設計要到與顧客互動時才能最終確定。與製造業不同，顧客往往會帶來無法事先掌控的變異。因此，保持充足的線上服務產能，對於提供高品質服務至關重要。在 JIT 生產系統中，若生產線發生停機，停機時間並不會影響下一件產品的品質；只要有足夠的成品緩衝庫存，顧客甚至不會察覺交貨有任何差異。但在服務情境中，如果當下產能不足，就很難事後用庫存或緩衝時間補回來。此外，一項服務品質低劣，幾乎不可能事後「召回」補救。班機晚點兩小時導致乘客錯過會議，這已無法改變；包裹送達時演講已結束，便是真的太遲了。服務產能必須在顧客需要的那一刻，確實在線且隨時可用。這說明，與 JIT 不同，服務業或許需要以「預備供應」的思維來規劃服務產能，亦即服務產能的配置應更傾向於尖峰需求量，而非平均需求量。
複雜度線模型提供了一種從四項不同產能需求角度審視服務品質的方法，這四項需求分別為：顧客需求、品質目標、作業品質標準，以及實際品質。在複雜度線模型中，所有服務工作均被視為簡單（處理性）工作或複雜（技術性）工作。實務上，任務的難度當然不會只有兩種，但為了方便說明，這裡先用「簡單」與「複雜」兩類來討論。簡單工作是指可由入門級人員處理的事項；複雜工作則需要更豐富的經驗與技能，且通常也需要更多時間。
假設我們正在管理一個以電話服務為主的客服中心。理想情況下，我們的人員配置應與顧客的實際需求完全吻合，如「顧客需求」線所示（參見「複雜度線模型」圖）。假設進線電話中，顧客的內在需求各占50%，即在任何給定的日子裡，50%的來電屬於例行性事務，另外50%則較為複雜，需要對業務有更深入的了解。
工作可分為簡單任務與複雜任務。若顧客的內在需求是各占50%的均等組合，則只要任何一項品質指標偏離此比例，便會產生品質落差。例如，品質目標假設為 60:40 的比例，因此存在第一項落差（Gap 1）。
落差一：理解顧客需求
現實中，企業很少能完全掌握顧客真正需要什麼；有時候，顧客自己也未必能清楚說出需求。品質目標線代表我們目前對顧客需求的理解程度。例如，我們可能依據60%為簡單來電、40%為複雜來電的預估比例來配置人員與準備服務。落差一代表顧客實際需求與我們認知之間的差距。在此情況下，將有10%的顧客無法獲得適切的服務。縮小此落差，需要投入資源以深入了解顧客需求。
落差二：理解服務流程真正能做到的水準
若現有服務產能不足以達成既定品質目標，則作業品質標準線可能與品質目標線出現偏差。假設執行工作的人員實際上只能應付70%為簡單、30%為複雜的來電量，這時候，落差二反映的是企業對自身服務系統能力的高估。也就是說，品質目標設定得比現有流程真正能做到的水準還高。
落差三：管理顧客所引發的變異
實際品質線代表顧客在日常「關鍵時刻」中實際體驗到的服務品質。若我們的人員配置是針對70:30的複雜度比例，且來電量維持相對穩定，顧客所體驗到的品質將與作業品質標準相符。然而，假設進線量突然增加20%，系統所承受的壓力將對實際品質造成什麼影響？當人手和技能配置不變，卻要服務更多顧客時，組織往往只能把原本需要細緻處理的問題，簡化成比較粗略的處理方式：將工作交給經驗較少的員工（「我知道 Joe 才上班兩週，但我覺得他可以應付這個」），或以簡單方式處理、減少投入時間（「我覺得他們不需要了解所有其他選項……」）。
如此一來，工作便被當作80%簡單、20%複雜來處理，這便是實際品質的呈現。落差三代表當顧客來電量與特殊需求超出作業品質標準所建立的產能時，每天必須做出的調整。儘管作業品質標準本身並未改變，實際品質卻已每況愈下。若此情況頻繁發生，品質標準可能會被實際品質向下拉低。當品質標準下調後，下一次來電量再度超出已降低的產能時，實際品質可能被進一步拉低（參見「品質隨時間侵蝕」圖）。
服務品質的動態變化，可以用「目標漂移」這個系統基模來描述。品質目標與作業品質標準之間的落差，可以透過兩種方式縮小：一是降低目標（B1），二是提高標準（B2）。降低目標通常最容易，也最快看到效果；但要真正提高作業標準，則需要時間、訓練與資源投入。
專注於顧客需求，有助於平衡組織內部想要降低品質目標的壓力。顧客需求會擴大落差 1，而落差 1 的擴大，會進一步增加提高品質目標的壓力（B3）。在這個模型中，我們可以看到，設定品質目標的藝術，在於平衡「顧客需求」與「服務流程真正能做到的水準」。用全面品質管理（TQM）的觀點來說，這代表企業必須持續嘗試辨識顧客的內在需求，也就是「顧客需求」；同時，也要充分理解自身的系統與流程，也就是「服務流程真正能做到的水準」，才能設計出與顧客需求相一致的服務系統。
要維持作業品質標準而不退步，就必須管理「實際品質」與「作業品質標準」之間的落差。一個高品質的營運系統，應該具備足夠的能力，能夠處理大多數會遇到的變異情況，並讓實際品質維持在作業品質標準附近的一個狹窄範圍內。相反地，如果一個營運系統已經失去控制，就會出現劇烈波動且持續存在的品質落差。
達成卓越的服務品質，意味著必須同時管理這三個落差，才能設定出既能回應顧客需求，又符合現有系統能力的品質目標。
達成卓越的服務品質，意味著必須同時管理這三個落差。若企業只專注於顧客，並讓品質目標與顧客需求一致，的確可以縮小落差 1；但這樣做只會讓落差 2 變得更嚴重。也就是說，如果企業提高了品質目標，卻沒有投入相應的訓練、人力與系統建置，員工可能只會把這些目標視為口號，實際作業方式並不會因此改變。
然而，如果企業只專注於縮小落差 2，也可能在系統中遇到強大的壓力，導致組織透過「降低目標」來縮小落差。過去品質標準的歷史資料，往往能提供看似有力的證據，讓人相信原本的品質目標其實與「真實」系統狀況不符，進而導致「目標漂移」。同樣地，如果企業只專注於消除落差 3，也會產生類似的傾向，使作業品質標準隨著實際品質上下浮動。
顧客對品質的體驗，是由這三個落差的總和所決定的。對服務型企業而言，也包含擁有服務營運活動的製造業公司，真正的挑戰在於：即使顧客需求持續改變，企業仍必須發展出辨識並消除這三個落差的能力。這代表企業需要在現有需求出現之前，就提前投資服務能力，才能在每一個「真實時刻」中，提供顧客內在真正需要或想要的品質。
